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La Empresa Tradicional Está en Crisis

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Quizás el título lleve a pensar al lector que la crisis a la cual haré referencia es consecuencia de esta pandemia que afecta al mundo. No es exactamente a esta crisis a la cual me voy a referir…

A la crisis a la cual voy a hacer referencia es a la “forma de hacer empresa” que hoy se tiene en muchas organizaciones, que es anterior a la cuarentena y que tiene que ver con la forma de hacer gestión en una época dominada por la tecnología.

 

Durante muchos años se han gestionado las empresas con el modelo de la época de principios del siglo pasado: “Mando y Control”. Modelo que fue revolucionario en su momento y que con el aporte de la línea de ensamblaje ideada por Henry Ford produjo un impacto significativo en una de las preocupaciones permanentes del dirigente empresario: como expandir la productividad del ser humano y agregar valor a la gestión.  Pero esta estructura organizativa de la empresa tradicional se ha transformado en un obstáculo para lograr productividad y agregar valor como consecuencia del uso social de la tecnología y en especial dentro de los ámbitos laborales.

 

Es aquí donde quiero hacer mención a una de las primeras debilidades por las cuales el modelo tradicional de hacer empresa está fracasando. Este modelo fue pensado para el trabajador manual, donde la base de su competencia radicaba en la destreza física. De allí el reconocido y no siempre bien ponderado aporte que hizo Fredrick Talylor (1856 / 1915) sobre tiempos y movimientos para lograr mayor productividad en los obreros que operaban lingotes de hierro.

Este modelo partía de las siguientes premisas: el directivo pensaba, el mando medio (capataz en aquellos tiempos) transmitía y controlaba y el operario ejecutaba. En mis épocas de empleado tuve algún jefe que me dijo frente a una propuesta de cambio: “Roberto vos hace, que no te pagamos para que pienses…” (todavía suelo encontrarme en las empresas con algún dinosaurio que sostiene esta creencia).

 

El modelo descripto con anterioridad trajo como consecuencia que el operario se mantuviera en un estado de confort intelectual donde era un mero ejecutor de las instrucciones impartidas por el capataz, que a su vez repetía lo indicado por el Ingeniero de Planta o el titular de la empresa. Si todo iba bien había pan, sino alguien recibía un “garrote”. Pero nadie se preocupaba por analizar la causa del desvío en el proceso.

 

En los últimos veinte años del siglo XX se produjo mayor conocimiento científico e innovación tecnológica que en toda la historia de la humanidad. En que derivó este “tsunami de la ciencia”: en que la tecnología invadió las empresas en forma revolucionaria y dio origen al “trabajador no manual” (algunos autores lo llaman trabajadores del conocimiento. No coincido con esta denominación ya que en el trabajador manual, un albañil por ejemplo, también hay un conocimiento y una habilidad… caso contrario la pared no se construye). Pero más allá de esta disidencia, la consecuencia fue que se alteró totalmente la estructura que sustentaba la forma de hacer empresa: el directivo pensaba, el mando medio transmitía y el operario ejecutaba.

 

 

 

 

 

Hoy en una empresa todos “deben pensar”… En un directivo habrá un pensamiento de más largo plazo (estratégico), en un mando medio su frontera temporal de pensamiento será menor pero un operario piensa, reflexiona y analiza, más allá que lo exprese,  sobre qué sucede en la parte del proceso que le toca operar. Mi maestro y amigo Riccardo Riccardi decía “que nadie conoce mejor el trabajo que aquel que lo realiza. El desafío de su superior inmediato es hacerlo pensar”.

 

Así como el modelo de la empresa tradicional generó un cierto confort intelectual en la base de la pirámide jerárquica, este cambio de paradigma como consecuencia de la inserción informática es un fuerte golpe al narcicismo directivo / gerencial, ya que, sobre determinados procesos o tareas, existirán colaboradores que saben más que ellos. Y bienvenido sea… Es imposible pensar que, con la complejidad que poseen los procesos de gestión, en la cabeza de una sola persona puede estar todo el conocimiento para resolver los distintos desafíos que enfrenta una organización. Por las manos y las mentes de las personas que están frente a una computadora en la actualidad, pasa diez mil veces más información que la que pasaba tiempo atrás. Hoy los especialistas están en la base de la pirámide… Por eso trabajar en equipo más que un objetivo es un requisito si deseamos lograr un mayor nivel de excelencia operativa en la empresa.

 

Pero debo aceptar que estamos en un período de transición… La forma de hacer empresa del siglo XXI la alcanzaremos cuando estemos en condiciones de despertar y aprovechar el conocimiento y la habilidad de nuestros colaboradores para agregar valor. Rafael Echeverría, autor contemporáneo, nos dice que “un modo particular de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación al entorno, que es importante. Sino también debe responder a sus propias condiciones internas”. El modo de hacer empresa, desde mi punto de vista, debe ser capaz, simultáneamente, de potenciar la capacidad productiva del trabajador de manera tal que garantice la generación de valor con su desempeño.

 

En la actualidad el trabajo no manual no sólo ha llegado a ser más numeroso, sino el más importante en la generación de valor dentro de una empresa. El trabajador manual sustentaba su accionar en la destreza física. El trabajo “no manual” parece sustentarse en sus destrezas intelectuales. Es posible seguir adelante con el “modelo tradicional” de hacer empresa?

 

Peter Drucker (Gestión del Conocimiento, Ed. Deusto, 1998) nos dice que enfrentamos dos dificultades que no existían cuando Taylor se preocupaba por la productividad del ser humano en las organizaciones.

·        “La primera guarda relación con el hecho que, en el caso del trabajador no manual, la tarea a ejecutar no es obvia.”

·        “La segunda, el trabajo no manual se sustenta en el conocimiento”. Por lo tanto la variable que agrega valor es el ser humano.

 

Con respecto a la primera dificultad son muy frecuentes los casos de personas que hacen excelentemente lo que, en rigor, resulta completamente innecesario. Son los casos en que se comprueba que la tarea que se ejecuta no contribuye al proceso que agrega valor y que, independientemente, de cómo sea realizada lo único que hace es consumir valor. Esto generalmente no llega a ser detectado porque en las evaluaciones de desempeño del personal se determina como es ejecutada una tarea, pero no se evalúa si es necesaria hacerla.

 

La segunda dificultad tiene que ver con que el trabajador “no manual” es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. No sabemos cómo incrementar la productividad del conocimiento y tampoco sabemos cómo gestionar el conocimiento.

 

Considero que el brillante aporte de Peter Drucker ha sido desplazar el debate sobre la transformación de la empresa desde los factores externos a la misma al impacto que revisten las transformaciones que han ocurrido en su interior.

 

“La tecnología nos equipara, Las personas nos diferencian”

 

Prof. Roberto Jolías

Especialista en Cambio Organizacional y Comportamiento Humano.

 

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