“No es triste la verdad, sólo que a veces no tiene remedio…”

“No es triste la verdad, sólo que a veces no tiene remedio…”

Artículo para la revista de la CCI

Las empresas familiares.

Este artículo intenta abrir un espacio de reflexión muchas veces no considerado, referido a lo que puede suceder en las empresas familiares que no hayan alcanzado aún su nivel de madurez organizacional si no se presta la debida atención a las relaciones vinculares (Familiares) y los estilos de liderazgo de los fundadores que en más de una oportunidad son factores que pueden condicionar la continuidad del emprendimiento.

Los distintos estudios acerca de la continuidad de las empresas familiares afirman que sólo el treinta por ciento de los emprendimientos familiares pasan a la segunda generación. Y que una de las causas más frecuentes de esta “tasa de mortalidad” se relaciona con los conflictos generacionales que se dan entre los fundadores y los sucesores con visiones dispares a las de sus progenitores.

Con el fin de clarificar la declaración hecha con anterioridad intentaré brindar algunas ideas sobre los actores “que participan de esta obra” que se repite a lo largo de los años en el mundo empresarial.

En primer lugar me referiré al fundador de la empresa quien a partir de la nada llegó a hacer algo, generalmente mucho, actuando con ese halo de pionero a quien nada se le discute. Su energía vital y su carácter de soñador son la mayor fortaleza en los años iniciales del emprendimiento. Pero esta fortaleza, con el correr del tiempo, suele mutar hacia la obstinación y convertirse en una amenaza: “pensar que el éxito pasado será eterno”. Y ese pensar le produce una parálisis paradigmática que le impide ver los cambios que se dan en el entrono. Y si el negocio no evoluciona como pensaba, la causa está en “los otros”: clientes, proveedores, el gobierno, empleados, etc.

Y el tiempo pasa… Y llegan los hijos. Y habrá sucesores “burócratas” que piensan que con una buena administración tenemos el futuro asegurado. O están los “tecnócratas” que se han capacitado, han obtenido un título y por ello creen dominar todos los aspectos del negocio. Y llegan a olvidarse de padre, madre, hermanos, primos y entienden ser los únicos merecedores de heredar. O también podemos encontrarnos con los “hijos de papá” que en su imaginario existe la idea de que han sido tocados “por una varita mágica” y que el confort intelectual derivado de un bienestar económico hizo que no se formaran y piensen “que la caja de papá es interminable”.

Pero no piensen que no existen otros actores de reparto. No aparecen en la cartelera con letras mayores pero opinan. Y opinan porque comparten la cama con los hijos o hijas del fundador. Me refiero a las nueras o yernos que pueden no participar de la gestión pero influyen en la visión de sus cónyuges. Y a esta altura de los acontecimientos el nivel de conflictividad puede llegar a poner en peligro la continuidad del sueño de ese emprendedor que pensó que sus descendientes iban a consolidar su “sueño de juventud”.