En diversas oportunidades me ha tocado participar de acontecimientos donde se despide el año calendario o leer “brochures” institucionales donde, más allá de la impronta personal de quien lo haya dicho o escrito, la frase se repite: “El capital más importante que posee esta empresa son los recursos humanos”. Y la pregunta que me he hecho en más de una oportunidad es: “si es el capital más importante que posee la empresa, porque se le presta tan poca atención y se sostienen situaciones que no se condicen con el principio enunciado”.
La pandemia y la revolución tecnológica han puesto sobre la mesa de discusión una pregunta importante: ¿QUÉ HACEMOS CON LA GENTE? Escucho, con bastante frecuencia, señores directivos, exitosos empresarios, que no poseen personas con las habilidades y las actitudes necesarias para alcanzar niveles de excelencia operativa o calidad en el servicio que pretenden brindar. No hay talentos en el mercado laboral… Y es posible que tengan parte de la verdad. Pero, como dijo Albert Einstein “más importante que buscar las grandes respuestas, hay que hacerse las grandes preguntas”. Porque detrás de las grandes preguntas están las grandes respuestas.
¿Qué hicimos o dejamos de hacer para que hoy mi empresa no posea talento para producir los resultados esperados? ¿Es casualidad que la gente que tenía talento se haya ido y los menos competentes se hayan quedado? Nada es casual en la vida, todo tiene una razón de ser.
Fredy Kofman en uno de sus libros nos dice que “los empleados conscientes son el activo más importante de una organización. Por el contrario, los empleados inconscientes son el pasivo más peligroso”. Y define siete cualidades para distinguir a los empleados conscientes de aquellos que no lo son: “responsabilidad incondicional”, “integridad esencial” y «humildad ontológica”. Y las tres siguientes son habilidades interpersonales: “comunicación auténtica”, “negociación constructiva” y “coordinación impecable”. La séptima cualidad, según Fredy Kofman, es la que hace posible las seis anteriores: “maestría emocional”. Es decir liderar nuestras emociones que son las capitanas de nuestros desempeños en la vida. Los empleados conscientes asumen responsablemente su vida. Nadie puede ser mejor en el trabajo que como transita su vida.
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Pero el que una empresa posea “empleados conscientes” (talentos, término que se ha puesto de moda en el ámbito de las corporaciones) tiene una contrapartida: se requiere poseer gerentes y directivos conscientes. Utilizando una metáfora tanguera: “Se baila de a dos…”
Sólo gerentes y directivos excelentes pueden obtener compromiso de la gente. De acuerdo a ciertos estudios realizados por Warren Bennis y Burt Nanus (reconocidos estudiosos de las ciencias empresariales) el porcentaje de empleados que despliega todo su potencial en el trabajo es inferior al 25%. Si las empresas pudieran aprovechar la energía que suelen desperdiciar, el nivel de desempeño organizacional aumentaría significativamente.
“Debería ser algo obvio que si los directivos no ven a los colaboradores como individuos únicos y valiosos sino como herramientas que pueden descartarse cuando ya no son necesarias, los empleados tampoco verán a la empresa como algo con más valor o significado que ser una máquina de librar cheques para el pago de los sueldos. En tales condiciones es difícil hacer un buen trabajo, y más aún, disfrutar de la propia tarea.”
Mihaly Csikszentmihalyi ( 2003)
En la obra “Primero, rompa todas las reglas”, Marcos Buckingham y Curt Coffman, dan a conocer los resultados de un trabajo de investigación sobre efectividad organizacional que la Consultora Gallup, reconocida internacionalmente, desarrolló a lo largo de veinte años. El estudio se concentró en una sola pregunta: ¿Qué necesitan los empleados más talentosos de la empresa donde trabajan?
“Los empleados talentosos necesitan directivos excelentes”
Después de haber encuestado a cerca de un millón de personas en una amplia variedad de compañías y países, Gallup llegó a esta conclusión: “Los empleados talentosos necesitan directivos excelentes”. “Un empleado con talento podrá ingresar a una empresa por su competitividad salarial, porque lo entrevistó un líder carismático, por poseer beneficios generosos y muy buenos programas de capacitación, pero el tipo de relación que tenga con su superior inmediato será lo que determine cuánto tiempo permanecerá en esa compañía y cuál será su nivel de productividad en ese período”.
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Pero esta consultora no se quedó con esta conclusión primaria y se hizo la siguiente pregunta: ¿Qué hacen los líderes de las empresas más importantes para encontrar, reunir y conservar a los empleados talentosos? Gallup procedió a encuestar cuatrocientas empresas y una muestra representativa de ochocientos directivos. Algunos con un desempeño excelente y otros con una “perfomance” término medio. Los investigadores descubrieron que los directivos excepcionales creaban un ambiente de trabajo en el cual los empleados respondían enfáticamente “si” cuando se les formulaban las siguientes preguntas:
- ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
- ¿Dispongo de los materiales y el equipamiento que necesito para hacer correctamente mi trabajo?
- En mi trabajo, ¿tengo la oportunidad de realizar diariamente lo mejor que sé hacer?
- ¿En los últimos siete días, he recibido algún elogio o reconocimiento por hacer bien mi trabajo?
- ¿Tengo la sensación de que mi supervisor u otra persona de la empresa se interesa por mí como persona?
- ¿Hay en la empresa alguna persona que alienta mi desarrollo?
- ¿Tengo la impresión de que mis opiniones son escuchadas en mi ámbito de trabajo?
- ¿La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante?
- ¿Las personas que trabajan conmigo están comprometidas con el objetivo de hacer un trabajo de alta calidad?
- ¿Tengo un gran amigo en la empresa donde trabajo?
- En los últimos seis meses, ¿Alguna persona de la empresa me habló sobre mis progresos?
- ¿La empresa me brindó oportunidades de aprender y crecer durante el último año?
Mi conclusión es que los líderes conscientes se ganan la confianza y el respeto de sus supervisados. Sin confianza y sin respeto, raramente se crearán las condiciones para alcanzar objetivos con calidad y excelencia operativa.
“El peor líder es aquel a quien las personas desprecian. Un buen líder es aquel a quien las personas veneran. Un gran líder es aquel que hace que las personas digan: “Lo hicimos nosotros mismos”.
Lao Tzu, Tao Te King.
Los individuos podemos olvidar de lo que dijo un directivo, de lo que hizo un gerente, pero nunca olvidaremos de cómo nos hicieron sentir.
Un consejo final: “No sigamos ladrando frente al espejo que la transformación organizacional pasa por la transformación personal”.
Prof. Roberto Jolías
Especialista en Cambio Organizacional y Comportamiento Humano