“El Poder de las Conversaciones”

“El Poder de las Conversaciones”

En más de una oportunidad he expresado que la calidad de las instituciones está en estrecha relación con la calidad de sus directivos. Y el nivel de excelencia que logren los directivos en su gestión mantiene una relación directa con la capacidad de comunicación que manifiesten.

Por lo tanto, que un directivo pueda desarrollar su competencia conversacional no es una cuestión menor en el desempeño de su rol.

En cualquier ámbito en el que miremos veremos personas conversando. Hombres y mujeres que hablan, dicen, se desdicen, dialogan, escuchan o no, y hasta “veces tienen diálogos de sordos”.

Estamos tan inmersos en las conversaciones que mantenemos que frecuentemente no reparamos en ellas, ni en el poder que tienen en nuestras vidas.

Rafael Echeverría sostiene:

“La calidad de nuestras relaciones está ligada a la calidad de nuestras conversaciones”

Las conversaciones que tenemos y las que no tenemos, las que queremos tener y las que finalmente logramos sostener, definen las relaciones que construimos.

Todos quienes hacen un ejercicio del liderazgo dentro de las instituciones motorizan las acciones a través de las conversaciones que mantienen con sus pares o colaboradores. Y para que la gestión alcance los objetivos que nos hemos planteado, inevitablemente debemos desarrollar conversaciones productivas. Pero no siempre lo logramos… Hay conversaciones que no son productivas, que nos dejan insatisfechos y con la sensación de estar empantanados siempre en el mismo lugar, sin capacidad para intervenir en el mundo que nos rodea y modificar aquello que ya no queremos para nosotros. Si deseamos que “las cosas avancen”, que se abran “puertas para la acción”, inevitablemente debemos producir conversaciones “generativas”. ¿Por qué? Porque nuestras relaciones se configuran a partir de las conversaciones que sostenemos con los demás. Las conversaciones que sostenemos y las que no sostenemos, son las que producen y reproducen las relaciones humanas.

Una conversación es como “una danza” entre el escuchar y el hablar, el hablar y el escuchar. En la comunicación entre humanos no se da el hablar sin el escuchar y viceversa. Tanto cuando hablamos con otro como cuando hablamos con nosotros mismos. Aún cuando escuchamos silencios, escuchamos lo que de ellos interpretamos. Porque escuchar es más que oír… Es oír más interpretar lo que el otro me dijo. Escuchamos más que lo dicho.

Existen instituciones cuya salud organizacional está seriamente afectada por la calidad de las conversaciones que se mantienen. Las conversaciones “tóxicas” (para ver quién tiene razón) le han ganado el lugar al “disentir constructivamente” (conversaciones generativas) que son las que abren puertas a la acción.

Está en nosotros definir qué tipo de conversaciones deseamos tener…

“Dos más dos… no siempre es cuatro”

“Dos más dos… no siempre es cuatro”

A veces nos enamoramos de las palabras y tendemos a usar las mismas como si fueran sinónimos.

He observado la tendencia a reemplazar el concepto de “Recurso Humano” por “Capital Humano” quizás con el fin de revalorizar al individuo que participa de una organización desempeñando una determinada tarea.

Desde mi punto de vista, que una organización posea una cierta cantidad de recursos humanos (personas) no es sinónimo de que tenga “capital humano”. Interpreto que capital humano “es el conocimiento que posee una empresa y que agrega valor a la gestión”. En general, me atrevería a afirmar que en la mayoría de las organizaciones existe más conocimiento del que realmente se aplica. Podemos haber invertido muchas horas en capacitación pero el conocimiento adquirido no se vuelve operable.

Para que este viejo desafío de “transferir el conocimiento a la práctica” se haga realidad, la organización a la cual pertenecemos tiene que “aprender a aprender”. Es decir tiene que convertirse, tomando el concepto de Peter Senge, en una “organización inteligente”.

Este tipo de organizaciones, que se preocupan por generar capital humano, desarrollan estrategias de relación con el personal que son claves para agregar valor a la gestión y por ende al negocio. Entre ellas:

* Se aseguran que todo su personal se encuentre en un continuo aprendizaje y poniendo en práctica todo su potencial.

* Proporcionan a sus empleados el acceso a información que tradicionalmente se considera reservada o confidencial. Parten de una premisa básica: “si no te involucro en lo que estamos consiguiendo no puedo pretender que asumas compromiso con lo que deseamos alcanzar”.

* Se promueve la iniciativa estimulando la aportación de nuevas ideas, el trabajo en equipo y la comunicación abierta.

El capital humano no siempre es una relación directa con la cantidad de personas que poseemos en la nómina. En más de una oportunidad el dicho popular: “dos más dos, no siempre es cuatro…” refleja hipotéticamente lo que les sucede a algunas organizaciones.

Construir “capital humano” implica un reenfoque mental del liderazgo. Implica una disposición para aprender una nueva forma de “ser” y “hacer” en las instituciones. Implica una nueva forma de posicionarse como líder y actuar en consecuencia.

Nadie puede ser mejor líder de lo que es como persona. Cuando estamos haciendo ejercicio del liderazgo estamos poniendo, sobre la relación vincular con nuestros colaboradores, nuestras creencias y nuestros valores. La calidad del liderazgo que podamos ejercer condiciona la calidad de los procesos y por ende la calidad de los resultados que obtenemos con nuestros equipos de trabajo.

No ha llegado la hora de re-pensar nuestra forma de “ser” y “hacer” en las organizaciones? Porque en la medida que puedo ser un observador distinto de la forma de hacer gestión es posible que pueda cambiarla. Hago nuestro la expresión de Goethe: “ lo más maravilloso en el mundo no es tanto el lugar que has alcanzado sino la dirección en que te estás moviendo”…

Gracias…

Prof. Roberto Jolías