Ego y Empresa

Ego y Empresa

En más de una oportunidad he comentado como el estilo del líder de una empresa construye la “forma de hacer gestión”. Es que, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas, la modalidad y la forma de actuar que posee el “número uno” impregna, para bien o para mal, el desempeño que se tiene individual y grupalmente.

Los líderes a través de sus mensajes son uno de los pilares a través de los cuáles se construye la cultura de una organización. Con dichos mensajes enmarcan “que se debe hacer y que no se debe hacer” para ser aceptado en dicha tribu. Los seres humanos somos seres de tribu, y de acuerdo a cómo se comporta la tribu, es como nos adaptamos para ser aceptados.

“Relatan que en una oportunidad un grupo de científicos encerró cinco monos en una jaula en cuyo centro pusieron una escalera y en la parte más alta de la misma, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para tomar las bananas, los científicos tiraban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir a la escalera, los otros monos lo agredían e impedían que lo hiciera. Pasado algún tiempo más ningún mono subía a la escalera a pesar de la tentación de las bananas. Entonces los científicos sustituyeron uno de los monos. Lo primero que hizo fue subir a la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros en forma violenta. Después de reiteradas palizas el nuevo integrante del grupo decidió no subir más a la escalera. Un segundo mono fue sustituido y sucedió lo mismo. Y además el primer sustituto participó activamente en la paliza que le dieron al novato. Un tercero fue cambiado y se repitió el mismo acontecimiento grupal. El cuarto y, finalmente, el último de los integrantes del grupo de origen fueron sustituidos. Los científicos se quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque nunca habían recibido un “chorro de agua fría” continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.”

Si fuese posible preguntarle a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subirse a la escalera, es muy posible que la respuesta del simio hubiera sido: “No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así…”

Los “homo sapiens” que nos desempeñamos en organizaciones, más allá del tamaño, rubro de actividad o el fin de la misma, en más de una oportunidad nos comportamos como los monos de la historia que relatan colegas en diversos escritos.

Y de donde proviene ese comportamiento de los humanos?… De los mensajes que recibimos fundamentalmente de quienes ocupan posiciones de liderazgo. Dichos mensajes no sólo los dan cuando hablan sino también cuando actúan, con el ejemplo y sobre todo con la integridad entre lo dicho y lo hecho.

Las personas vivimos haciendo interpretaciones y asignando significado a lo que nos dicen y a como se actúa. Y bien en más de una oportunidad no hablamos sobre lo que sucede en un ámbito laboral, no quiere decir que no pensemos y actuemos en consecuencia. Algunos líderes, con determinadas estructuras de personalidad, “piensan que la gente no piensa”… Pueden existir individuos que estén de paso por la vida pero hoy más que nunca hay mayor “conciencia” de como deseamos vivir y relacionarnos con los demás.

Es por ello que deseo referirme al impacto que tienen las acciones de los líderes con marcados rasgos egocéntricos de personalidad y lo que producen en los equipos que conducen y que, en más de una oportunidad, son parte de sus penurias y lamentos… sin darse cuenta que ellos mismos son la causa de su sufrimiento.

Busy Activity in Diverse Business : Video de stock (totalmente ...Los líderes con estructuras de personalidad egocéntrica intoxican con sus opiniones, sus comentarios y sus insatisfacciones permanentes. El “ego” siempre busca más, pide más y nunca tiene bastante.

A lo largo de mi carrera profesional he conocido directores, gerentes, jefes que siempre están evaluando y juzgando. Pero como lo hacen? Culpando a los demás, justificándose y victimizándose frente a la falta de competencia y compromiso de sus supervisados. Pero nunca se hacen cargo de su accionar, no se responsabilizan y se excusan permanentemente. Lejos están de preguntarse qué tengo que ver yo con esto que está pasando.  Presunción de inocencia es el rasgo que los caracteriza.

El egocéntrico opina sin saber. Supone sin fundamentos, proyecta inseguridad y ansiedad en todo su accionar. En cierta manera te hace vivir en la “intemporalidad” y siempre está viendo el “lado oscuro” de las cosas.

Su mayor afán es la crítica y negar la virtud. Le encanta hablar del pasado triunfal, del que seguramente fue parte, para proyectarse en el futuro.

Para un líder egocéntrico los problemas son su mejor alimento. Siempre se ocupa de nimiedades. Busca permanentemente problemas, y si no los encuentra, los crea. Y saben por qué? Porque al EGO, como estructura psíquica, no le interesa cambiar a pesar de sus sufrimientos, sus miedos y sus lamentables desdichas.

Generalmente su mirada es “LA VERDAD” y como tal vive preso de esa verdad y es un líder sufriente por todo aquello “que le pasa” sin que él pueda verse como parte del problema. Por utilizar un término de la actualidad sanitaria, el egocentrismo es asintomático pero destruye talentos.

El líder y los nuevos desafíos

The Government CIO: Today's New Business Leader » Community | GovLoopNadie duda de la importancia del liderazgo para facilitar la existencia de tres situaciones: “el cambio y la innovación, una visión hacia dónde vamos y dar los primeros paso». En este último caso la función del líder consiste en suministrar la energía necesaria para que la empresa despegue.

Otro aspecto colateral, pero no menos importante, es la creación de la cultura de la organización que va unida a las ideas, principios y valores que defiende el líder en los primeros momentos de su creación. Muchas veces su propio comportamiento es un modelo de visión que alienta a los colaboradores a identificarse con él y a interiorizar convicciones, valores y actitudes, como modelos a tener en cuenta. Para la creación de una cultura sustentada en los valores que impregnó el líder con su accionar, es necesario que los líderes desarrollen los siguientes comportamientos:

  • Definan, utilicen y den forma a valores consensuados.
  • Ejerzan la autoridad con habilidad y sin autoritarismo.
  • Escuchar más que hablar.
  • Su conducta se atiene y se alinea con los valores consensuados.
  • Aseguran el crecimiento de sus liderados potenciando sus capacidades.
  • Mantienen la cultura introduciendo los cambios sin brusquedad y sin angustia.

El líder que necesitan las instituciones es aquél que pueda desarrollar un liderazgo transformador, capaz de infundir valores a una institución que den cuenta del por qué y del para qué de dicha institución.

Los líderes del futuro

Frente a los nuevos escenarios planteados, los líderes del futuro deberán desarrollar nuevas capacidades, ser personas flexibles que puedan transitar contextos de permanente cambio y transformación y ser capaces de moverse dentro de la dialéctica del aprender y desaprender para volver a aprender nuevas técnicas, nuevos procedimientos, nuevos requerimientos, nuevas situaciones.

“Los líderes futuros tendrán que dominar el trabajo en equipo, tendrán que comprender el modo de trabajar con otras personas de diferente cultura, con miradas distintas, con proyectos existenciales diversos y siempre tendrán que delegar porque ninguna persona en el futuro tendrá la capacidad para dominar todas las fuentes divergentes de información para tomar decisiones acertadas”. 

                                                                                                              Manuel Alvarez

Líderes los invito a abandonar “egos” en este transitar complejo e incierto… No vaya a suceder que se queden solos y colmados de lamentos.

Saben dónde está la clave? Que en esta realidad que vivimos para ser “alguien que sabe», hay que admitir primero que “uno es alguien que no sabe” y disponerse a aprender.

Prof. Roberto Jolías
rjolias@joliasconsultores.com.ar

La empresa tradicional está en crisis.

La empresa tradicional está en crisis.

Quizás el título lleve a pensar al lector que la crisis a la cual haré referencia es consecuencia de esta pandemia que afecta al mundo. No es exactamente a esta crisis a la cual me voy a referir…

A la crisis a la cual voy a hacer referencia es a la “forma de hacer empresa” que hoy se tiene en muchas organizaciones, que es anterior a la cuarentena y que tiene que ver con la forma de hacer gestión en una época dominada por la tecnología.

Durante muchos años se han gestionado las empresas con el modelo de la época de principios del siglo pasado: “Mando y Control”. Modelo que fue revolucionario en su momento y que con el aporte de la línea de ensamblaje ideada por Henry Ford produjo un impacto significativo en una de las preocupaciones permanentes del dirigente empresario: como expandir la productividad del ser humano y agregar valor a la gestión.  Pero esta estructura organizativa de la empresa tradicional se ha transformado en un obstáculo para lograr productividad y agregar valor como consecuencia del uso social de la tecnología y en especial dentro de los ámbitos laborales.

Es aquí donde quiero hacer mención a una de las primeras debilidades por las cuales el modelo tradicional de hacer empresa está fracasando. Este modelo fue pensado para el trabajador manual, donde la base de su competencia radicaba en la destreza física. De allí el reconocido y no siempre bien ponderado aporte que hizo Fredrick Talylor (1856 / 1915) sobre tiempos y movimientos para lograr mayor productividad en los obreros que operaban lingotes de hierro.

Este modelo partía de las siguientes premisas: el directivo pensaba, el mando medio (capataz en aquellos tiempos) transmitía y controlaba y el operario ejecutaba. En mis épocas de empleado tuve algún jefe que me dijo frente a una propuesta de cambio: “Roberto vos hace, que no te pagamos para que pienses…” (todavía suelo encontrarme en las empresas con algún dinosaurio que sostiene esta creencia).

El modelo descripto con anterioridad trajo como consecuencia que el operario se mantuviera en un estado de confort intelectual donde era un mero ejecutor de las instrucciones impartidas por el capataz, que a su vez repetía lo indicado por el Ingeniero de Planta o el titular de la empresa. Si todo iba bien había pan, sino alguien recibía un “garrote”. Pero nadie se preocupaba por analizar la causa del desvío en el proceso.

En los últimos veinte años del siglo XX se produjo mayor conocimiento científico e innovación tecnológica que en toda la historia de la humanidad. En que derivó este “tsunami de la ciencia”: en que la tecnología invadió las empresas en forma revolucionaria y dio origen al “trabajador no manual” (algunos autores lo llaman trabajadores del conocimiento. No coincido con esta denominación ya que en el trabajador manual, un albañil por ejemplo, también hay un conocimiento y una habilidad… caso contrario la pared no se construye). Pero más allá de esta disidencia, la consecuencia fue que se alteró totalmente la estructura que sustentaba la forma de hacer empresa: el directivo pensaba, el mando medio transmitía y el operario ejecutaba.

La importancia del diálogo en las empresas - B-TalentHoy en una empresa todos “deben pensar”… En un directivo habrá un pensamiento de más largo plazo (estratégico), en un mando medio su frontera temporal de pensamiento será menor pero un operario piensa, reflexiona y analiza, más allá que lo exprese,  sobre qué sucede en la parte del proceso que le toca operar. Mi maestro y amigo Riccardo Riccardi decía “que nadie conoce mejor el trabajo que aquel que lo realiza. El desafío de su superior inmediato es hacerlo pensar”.

Así como el modelo de la empresa tradicional generó un cierto confort intelectual en la base de la pirámide jerárquica, este cambio de paradigma como consecuencia de la inserción informática es un fuerte golpe al narcicismo directivo / gerencial, ya que, sobre determinados procesos o tareas, existirán colaboradores que saben más que ellos. Y bienvenido sea… Es imposible pensar que, con la complejidad que poseen los procesos de gestión, en la cabeza de una sola persona puede estar todo el conocimiento para resolver los distintos desafíos que enfrenta una organización. Por las manos y las mentes de las personas que están frente a una computadora en la actualidad, pasa diez mil veces más información que la que pasaba tiempo atrás. Hoy los especialistas están en la base de la pirámide… Por eso trabajar en equipo más que un objetivo es un requisito si deseamos lograr un mayor nivel de excelencia operativa en la empresa.

Pero debo aceptar que estamos en un período de transición… La forma de hacer empresa del siglo XXI la alcanzaremos cuando estemos en condiciones de despertar y aprovechar el conocimiento y la habilidad de nuestros colaboradores para agregar valor. Rafael Echeverría, autor contemporáneo, nos dice que “un modo particular de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación al entorno, que es importante. Sino también debe responder a sus propias condiciones internas”. El modo de hacer empresa, desde mi punto de vista, debe ser capaz, simultáneamente, de potenciar la capacidad productiva del trabajador de manera tal que garantice la generación de valor con su desempeño.

En la actualidad el trabajo no manual no sólo ha llegado a ser más numeroso, sino el más importante en la generación de valor dentro de una empresa. El trabajador manual sustentaba su accionar en la destreza física. El trabajo “no manual” parece sustentarse en sus destrezas intelectuales. Es posible seguir adelante con el “modelo tradicional” de hacer empresa?

Peter Drucker (Gestión del Conocimiento, Ed. Deusto, 1998) nos dice que enfrentamos dos dificultades que no existían cuando Taylor se preocupaba por la productividad del ser humano en las organizaciones.

  • “La primera guarda relación con el hecho que, en el caso del trabajador no manual, la tarea a ejecutar no es obvia.”
  • “La segunda, el trabajo no manual se sustenta en el conocimiento”. Por lo tanto la variable que agrega valor es el ser humano.

Con respecto a la primera dificultad son muy frecuentes los casos de personas que hacen excelentemente lo que, en rigor, resulta completamente innecesario. Son los casos en que se comprueba que la tarea que se ejecuta no contribuye al proceso que agrega valor y que, independientemente, de cómo sea realizada lo único que hace es consumir valor. Esto generalmente no llega a ser detectado porque en las evaluaciones de desempeño del personal se determina como es ejecutada una tarea, pero no se evalúa si es necesaria hacerla.

La segunda dificultad tiene que ver con que el trabajador “no manual” es un trabajador de conocimiento y ello hace mucho más compleja la solución del problema de su productividad. No sabemos cómo incrementar la productividad del conocimiento y tampoco sabemos cómo gestionar el conocimiento.

Considero que el brillante aporte de Peter Drucker ha sido desplazar el debate sobre la transformación de la empresa desde los factores externos a la misma al impacto que revisten las transformaciones que han ocurrido en su interior.

“La tecnología nos equipara, Las personas nos diferencian”

Prof. Roberto Jolías
Especialista en Cambio Organizacional y Comportamiento Humano.
rjolias@joliasconsultores.com.ar

Qué hacemos …?

Qué hacemos …?

El Coaching, “Una poderosa herramienta  para el cambio”

 

Los días 27 (16 a 20 horas) y 28 (9 a 13 horas) de Marzo, realizaremos un taller de capacitación. El Coaching, “Una poderosa herramienta  para el cambio”

El mismo se desarrollará en el Land Plaza Hotel, y el objetivo general de esta actividad será comprender la importancia del Coaching y la comunicación,

OBJETIVOS:

A través de este taller Ud. podrá conocer, vivenciar  y ejercitar herramientas del coaching para…

  • “…ser observadores distintos de sus circunstancias,que piensan diferente y logran otros resultados”
  • “… producir cambios en su  organización a través de CONVERSACIONES Y COORDINACIONES EFECTIVAS ENTRE SUS ACTORES”.
  • “…detectar obstáculos o limitaciones que interfieren en el logro de los resultados deseados, personales, vinculares o de la empresa.”
  • “…aplicar en su día a día herramientas para superar estos obstáculos”

Contactate con nosotros a:  capacitacion@joliasconsultores.com.ar o llamanos al 0291 –  4558903