Consejos y críticas en las redes sociales y aplicaciones de mensajeria

Consejos y críticas en las redes sociales y aplicaciones de mensajeria

Nuestro negocio es 100 % con vista al público

 

Hace mucho tiempo que me puse a analizar el uso que le damos a las redes sociales y a las distintas aplicaciones que utilizamos a diario. Si bien mis comienzos como consultor fueron creando y desarrollando redes sociales, desde el 2010 a hoy las cosas han cambiado mucho. En estos análisis intenté identificar cómo adultos y jóvenes invertimos tiempo a estar mirando el celular, a compartir publicaciones, imágenes, comentarios, videos, anécdotas, experiencias, momentos, emociones, situaciones.

Constantemente estamos generando contenido en las redes, y estos son utilizados para distintos objetivos, en algunas oportunidades de manera positiva, y en muchas otras lamentablemente de manera negativa.

Ahora, ¿qué sucede con las redes sociales y las aplicaciones de mensajería instantánea y las organizaciones? Hace 5/6 años atrás, muchas empresas comenzaban a re estructurar su visión comercial organizado los recursos y volcando mucho de estos a internet, era necesario comenzar a tener una fan page de Facebook, como una página web actualizada y adecuada a los nuevos celulares, tablets y para aquellos que querían ir un poquito más al futuro, empezaban a pensar en una plataforma de venta virtual, el famoso carrito. En el 2017, casi no existe negocio que no tenga en la agenda de su estrategia el camino virtual. Pero ¿qué sucedió?, así como tanta información rápida, volátil, y a veces no certera, les llega a miles de personas en cuestión de minutos, muchas empresas, organizaciones, personas, personajes, las han sabido aprovechar y muchas otras no ¿y esto, nos puede llevar al fracaso?, lamento decirles que SI.

Cuando en el 2002 junto a mi hermano y familia decidimos poner una pizzería, aprovechamos el boom de tener una cocina con vista al público, un ventanal grande que dividía la cocina del sector comercial y la gente no te sacaba la vista de encima observando detalle a detalle lo que sucedía mientras su pizza y empanada estaba por salir, hoy, aunque no nos demos cuenta o queramos, cualquiera de nuestros negocios es 100 % con vista al público. El uso de los Smartphone ha generado que todas las cosas que sucedan puedan ser compartidos en cuestión de segundos, una excelente promoción o un insecto en un producto y toda la organización tiene que saber esto y cuidar los detalles, un profesor me diría “TODO COMUNICA. Vuelvo a hacer hincapié en esto, hoy estamos expuestos y nuestro negocio, acciones y hechos están expuestos a ser subidos y compartidos en las redes, el uso de los teléfonos es constante y no podemos estar controlando quién saca y quién no una foto.

En muchas oportunidades también me he preguntado por qué alguien que se retira del negocio, llega a la vereda y escribe un mensaje por Facebook comentando una situación que vivió dentro del mismo hace minutos, y no se acerca a plantarla a cualquier colaborador del local, creo tener la respuesta. La mayoría de la población se ha acostumbrado a no hablar cara a cara, el whats app (entre otros) ha generado que todo lo podemos comunicar (aunque lo dudo) con pocos caracteres, emoticones y si algo se mal entiende, tenemos el famoso “jajaja” que pareciera solucionarlo todo; las relaciones personales están cambiando, y las generaciones más jóvenes nacieron en este contexto, es por eso que cada vez me sorprendo menos cuando vivimos una situación como la de arriba planteada. Es tan fácil poder elogiar a una empresa como criticarla y enseguida que esa crítica logre cientos de adeptos que pueden o no conocer la situación vivida, pero….por las dudas lo comparten entre sus conocidos Y.. ¿qué hacemos? Siempre fui un convencido de que hay que contestar todos los mensajes, las redes son el canal de comunicación con más afluencia que hoy tenemos y es importante que el cliente obtenga un feedback, pero en este último año, he notado que en muchas ocasiones y en distintas empresas, se ha perdido el respeto a las conversaciones y es ahí que recomiendo no seguir el diálogo, porque en más de una oportunidad estamos expuestos a personas que buscan generar algo más allá del comentario o sugerencia.

Entonces? Tengamos presente que tenemos que dedicar tiempo semanalmente a nuestras redes y aplicaciones, DEBEMOS (lo resalto porque hoy es un deber en nuestro negocio) escuchar todos los comentarios, sugerencias, quejas para así poder actuar y orientar nuestro servicio y producto a lo que el cliente o el mercado esperan. “Bienvenidos los clientes que se quejan” siempre dice Roberto Jolías y es así.

 

La Argentina debe elevar la calidad de sus trabajadores

La Argentina debe elevar la calidad de sus trabajadores

Crear empleo privado de óptimo nivel y mejorar la educación son tareas ineludibles para las próximas décadas

En el siglo XIX, los artesanos perdieron frente a los trabajadores industriales, que, apoyados por las máquinas, procesaban las materias primas textiles a mayor velocidad y menor precio. Por eso, los “luditas” opuestos a las máquinas fueron los trabajadores más calificados, los perdedores de la Revolución Industrial. (Esto no quiere decir necesariamente que el obrero industrial de baja calificación haya “ganado” en el proceso, sobre todo cuando lo medimos en calidad de vida.)

En el siglo XX, la cinta de montaje “fordista” acortó la distancia entre calificados y no calificados. La revolución técnica acercó el obrero más básico que repetía todo el día la misma pequeña tarea (el Lulú Massa estajanovista de La clase obrera va al paraíso que, para no perder el ritmo de la cinta, se concentraba pensando “una pieza, un culo”) al más sofisticado que controlaba la calidad del producto al final de la línea. Con el tiempo, la clase obrera no fue al paraíso, pero accedió a niveles de consumo, protección social y seguridad laboral que habrían sonado utópicos a comienzos del siglo XIX. El fordismo y el Estado de Bienestar de posguerra fueron los pilares de los “treinta años gloriosos” del capitalismo.

En los 70 el proceso se revirtió parcialmente, y con Reagan, Thatcher y la “revolución neoconservadora” (o neoliberal, como es llamada en las pampas) los mercados de trabajo se segmentaron y la fuerza de trabajo se des-sindicalizó, distanciando al trabajador de convenio del trabajador “pobre” o precario.

Pero fue con el ocaso de la cinta de montaje que este proceso cambió definitivamente de tendencia y la desigualdad en el Primer Mundo aumentó, alimentada por dos motores. De un lado, se amplió la prima por calificación: la diferencia entre el trabajador calificado ocupado en tareas creativas y problemas complejos, potenciados por Internet y la informática, y el trabajador de una industria manufacturera asediada por Internet y la informática, y por la globalización (tal como lo documentan los trabajos de David Autor y coautores). Del otro, se concentró la riqueza en unos pocos dueños (¿el 1% más rico de Thomas Piketty?) favorecidos por los dividendos del progreso tecnológico y por la rebaja de impuestos impulsados por las teorías del derrame.

Hoy la tecnología avanza a paso decidido, pero no lo hace de manera uniforme: a diferencia de la Revolución Industrial, que potenciaba a los trabajadores de menor calificación en el proceso mismo de la producción masiva, esta vez los perdedores son los trabajadores de menor calificación y educación, los peor pagos, los que realizan las tareas más reemplazables por la nueva revolución de las máquinas. Y las respuestas de la política también difieren: como señala la politóloga del MIT Kathleen Thelen, hay maneras diversas de aggiornar el mercado de trabajo a la sofisticación y fluidez que demanda esta nueva “economía del conocimiento”. Y cada una de esas maneras tiene efectos sociales y políticos diversos también.

Los países nórdicos respondieron con una desregulación que protegió al trabajador con programas sociales de calidad y formación de nuevas habilidades (la llamada flexicurity), manteniendo o incluso mejorando sus históricamente altos niveles de equidad económica. Los Estados Unidos, en cambio, optaron por una liberalización pura y dura sin protección social que deprimió las ya bajas tasas de sindicalización y profundizó la desigualdad salarial y social, acercándolas a los niveles de la Argentina.

 

Más cerca de casa, todavía hay quienes piensan que la automatización, la inteligencia artificial y el machine learning son fenómenos del Primer Mundo que observamos a distancia. Que el desempleo tecnológico es un problema que no nos afectará por años. Que las reformas nórdicas son lujos del Primer Mundo inaplicables, por buenas o malas razones, a nuestro contexto. Es la respuesta habitual a todo cambio lento e inexorable.

Pero, porque toda reforma de fondo lleva mucho tiempo y requiere amplios consensos, planificar es anticipar. Por eso, ordenar el debate público en torno a cómo aprovechar estos cambios (que sí nos afectarán, más temprano que tarde) para dar el salto al desarrollo sin desproteger a los más vulnerables es una tarea del presente. ¿Es a través de estas mismas instituciones que hoy tenemos (convenios colectivos, salario mínimo alto y protección social generosa al menos con relación a los vecinos) o a través de mecanismos complementarios como el (re)entrenamiento de la fuerza de trabajo, la cobertura de las nuevas modalidades laborales o un piso de ingreso universal financiado, esta vez sí, por una reforma impositiva integral?

No hay dudas de que la creación de empleo privado es el principal desafío económico del país y, más allá de algún alivio efímero, probablemente se vuelva más urgente con los años.

El diagnóstico es conocido. Tenemos un déficit de calidad educativa, tanto absoluta como relativa a otras economías emergentes, y una educación terciaria y universitaria que refleja lo anterior: demasiados estudiantes que no aprueban y abandonan. Tenemos un bonus demográfico que puede convertirse en deuda: si combinamos la dificultad de los jóvenes para conseguir empleo formal, el alto porcentaje de chicos bajo la línea de pobreza y una educación que no compensa la desigualdad de origen igualando rendimientos y habilidades, el aumento de la población en edad de trabajar podría traducirse no en más trabajadores (y más producto) por habitante sino en precarización, desaliento, baja participación laboral y aumento de la inequidad y la tasa de dependencia. Por último, tenemos empleo en manufacturas en baja, y una versión digital de la globalización (la tercera ola del economista Richard Baldwin), basada en conectividad y trabajo remoto en el sector servicios e inmune a las barreras comerciales, que, dependiendo de nuestra capacidad de reacción, puede ser una bendición o una condena.

Necesitamos crear empleos de calidad. Pero, en lo inmediato, necesitamos elevar la calidad de nuestros trabajadores y crear empleos para la calidad de los trabajadores que tenemos y que tendremos, si no mejoramos la movilidad social del 50% de niños bajo la línea de pobreza. La oferta de trabajo no crea su propia demanda. Como señala Ben Schneider (otro politólogo del MIT, exégeta de los grupos económicos latinoamericanos), la construcción de una coalición de actores que nos saque del equilibrio de baja calificación y exija una mejora sustantiva en la calidad educativa debe incorporar el compromiso de las empresas demandantes de los trabajos del futuro. De lo contrario, correremos el riesgo de seguir formando contadores y torneros para trabajos que ya están desapareciendo en el mundo desarrollado.

No es fácil liderar y alinear una agenda tan compleja -y con tantos intereses encontrados- con una visión nacional, si se lo piensa desde un año electoral de nuestro brevísimo ciclo político. Pero la urgencia del problema surge con claridad cuando se lo mira desde el futuro, desde la perspectiva que lleva a pensar no en años, sino en décadas. Pensemos el desafío de crear décadas trabajo argentino.

Fuente: La Nacion

¿Por qué los buenos hábitos pondrían en realidad limitar su potencial?

¿Por qué los buenos hábitos pondrían en realidad limitar su potencial?

Es el momento del año en que muchos buscamos adquirir buenos hábitos. Pero mientras las costumbres y las rutinas pueden ahorrar tiempo y ayudarnos a encontrar el camino al éxito, mucha gente debería pensar en abandonarlos por completo, sugiere Rod Favaron, CEO y Presidente de la compañía de tecnología para redes sociales Spredfast.

Favaron ingresó en Spredfast en 2010, cuando la empresa era una joven startup. Un par de años más tarde, advirtió que sus “buenos” hábitos estaban trabando el crecimiento de la compañía. “En un ambiente empresario, uno hace apuestas sobre la base de lo que le dice el instinto”, expresa. Y añade: “Yo tenía el hábito de tomar decisiones de ese modo. Pero cuando las compañías crecen, uno tiene que cambiar el modo en que toma decisiones, porque puede ser un hábito horrible”.

Cuando una empresa está en la etapa de crecimiento tiene datos, lo que le dicen los clientes e información del mercado. “Es más madura, por lo que confiamos menos en el instinto”, comenta Favaron. “Para mí fue difícil quebrar el hábito de hacer lo que me decía el instinto; para cuando muestran la segunda placa de una presentación, ya estoy listo para tomar una decisión.”

Es común que la gente confíe en sus buenos hábitos y sus puntos fuertes que les han permitido alcanzar el éxito, dice Stuart Sidle, profesor de Psicología Industrial y de la Organización de la Universidad de New Haven. “Desgraciadamente, algunos de estos puntos fuertes pueden descarrilar su carrera al cambiar las situaciones”, añade.

Lo que funcionó en una posición puede no funcionar en otra.

Por ejemplo, si alguien pasa de ventas a la conducción general de la empresa, los hábitos que usó para concretar ventas pueden causarle problemas en su nuevo rol de conducción, comenta Sidle. “La actitud de llamar la atención y la disposición a correr riesgos puede ayudarlo a hacer una venta”, explica. “Por el otro lado, como jefe puede tener que compartir el centro de la escena con quienes conduce y la expectativa podría ser que sea un modelo de adherencia a las reglas de la empresa, por lo que algunos de sus hábitos como vendedor pueden no dar buen resultado”, argumenta.

Dedique su energía a aprovechar al máximo cada oportunidad o desafío en vez de adherir a un conjunto de estándares que no pueden ser la mejor respuesta para todas las situaciones, agrega Favaron.

Fuente La Nacion

Salario Emocional

Salario Emocional

Los salarios en metálico y beneficios sociales altamente competitivos no son la única (ni la mejor) alternativa para retener y cazar a los mejores empleados. La satisfacción personal  y la correcta motivación son claves para su fidelidad.
Especialmente las nuevas generaciones suelen medir y valorar (muchas veces en forma inconsciente) temas de confort en el ámbito de trabajo y el impacto del trabajo en su vida personal.
El salario emocional compensa a los individuos en cuanto a sus necesidades profesionales y personales, que no pueden satifacerse a través del dinero.
Si bien el término es relativamente nuevo el concepto siempre ha existido. El dinero es un motivador de corto plazo, especialemnte en las economías inestables donde el dinero pierde el valor constantemente. El salario emocional está fuertemente relacionado a las emociones de los individuos y la lealtad que muestran a la compañía.
Las técnicas de coaching son un ejemplo del valor agregado, proveyendo apoyo y guía tanto a los nuevos como a los empleados más antiguos.
Otros programas que forman parte del salario emocional tienen que ver con gestión del talento, identificación de líderes o team building. Estas actividades deben ser abiertas para todos los colaboradores que deben tener la posibilidad de desarrollar sus competencias de acuerdo a su estilo individual. El entrenamiento constante, el plan de carrera y el equilibrio entre vida laboral y personal son una parte fundamental de lo que se conoce como salario emocional.
Con respecto a la mejora en la calidad de vida mientras los colaboradores más senior valoran otros beneficios los más jóvenes pueden valorar tener el día de su cumpleaños libre o los viernes o un ritmo de trabajo más relajado.
El empowerment es una forma de crear valor diferencial en la gente y en comparación con otros empleadores.
El vapuleado término “jefe” y todo lo que ello implica tiene cada vez menos aceptación entre los jóvenes.  Si bien las empresas no podrían funcionar sin jefes, el empowerment construye la sensación de autonomía, de seguridad, genera creatividad, ser su propio jefe y es un alto valor agregado ya que muchas empresas (o áreas dentro de las empresas) no saben cómo instalar el empowerment de manera efectiva.

Fuente: www.losrecursoshumanos.com

Que sea creíble y coherente, lo que más se valora de un jefe

Que sea creíble y coherente, lo que más se valora de un jefe

La mayoría de los empleados destaca más los rasgos de la personalidad que los conocimientos técnicos

Credibilidad y conformidad entre lo que se dice y lo que se hace es lo primero que las personas piden a sus líderes en el mundo laboral. El motivo de la demanda es tanto coyuntural -basado en un pedido general por líderes honestos- como estructural, es decir impulsado por una generación joven que busca más que figuras de autoridad, modelos con quienes interactuar que faciliten su desarrollo, que puedan articular conocimientos en un grupo diverso, y que sean íntegros y hábiles para comunicarse.

Para el 52% de las personas lo que mejor contribuye a la credibilidad es la capacidad de mantener una comunicación abierta y transparente. El dato deriva de una encuesta realizada en la Argentina por la consultora Great Place to Work (GPTW) entre 75.000 personas de 62 empresas. El 82% es personal no gerencial y el 44% tiene entre 25 y 34 años.

En segundo lugar, el 46% de los colaboradores valora la honestidad y la confiabilidad. Para el 32% de los consultados, un líder debe ser justo y equitativo. En un lugar de trabajo, esta capacidad implica que los líderes se aseguren de que los ascensos y las remuneraciones sean acordes al mérito y no lleguen por cuestiones de acomodo o manipulación.

Omar Gennari, director de GPTW para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia, señala que si bien esperaba que la credibilidad estuviera en los primeros puestos entre las competencias más esperadas de un líder, la contundencia en la respuesta lo sorprendió. “Pensé que los conocimientos técnicos iban a tener más peso en algunos sectores”, admite. Estos son valorados por sólo tres de cada diez personas.

La credibilidad se pone a prueba en momentos de crisis. “He visto cómo líderes con un alto nivel de credibilidad y confianza sortearon situaciones difíciles apelando a esa confianza. Fueron casos en que tuvieron que comunicar una decisión compleja, pero afirmando que ese era el camino y esto no repercutió negativamente en el clima interno”, dice Gennari. Y agrega: “El error no se castiga si hay confianza. El líder con credibilidad puede equivocarse como cualquier otro y, si lo reconoce, la gente sigue confiando”.

Consultado sobre la similitud de esa descripción con la actitud del Gobierno (el presidente Mauricio Macri señaló en varias oportunidades que en su gestión los errores se reconocen y corrigen), Gennari opina que la búsqueda de líderes creíbles trasciende al mundo laboral. “Como sociedad tenemos una crisis de confianza muy fuerte y vivimos un proceso de cambio que va más allá de modelos políticos. Es un cambio cultural. Escuchar que alguien se equivocó y cambia el rumbo suena impensado”, afirma.

Aun así, estima que en el 40% de las organizaciones con las que trabaja GPTW (son unas 250 en total) ese cambio se está dando. “Lo que ocurre en las organizaciones donde esto no se da es que bajan los niveles de confianza y esto atenta contra la productividad, genera más rotación y afecta la creatividad y la innovación”, explica Gennari.

Varios de los atributos demandados a los líderes tienen que ver con el reconocimiento al trabajo y con impulsar la colaboración. Así lo expresa un cuarto de la muestra. Se valora a quien reconoce el aporte de su gente, los inspira para dar lo mejor de sí mismos y alienta la cooperación y el trabajo en equipo. El 20% destaca que un buen líder ofrece a los colaboradores oportunidades para capacitarse y desarrollarse.

En menor medida, con 17% de las menciones cada una, se valora la capacidad de “mostrar un sincero interés por el bienestar de sus colaboradores” y de “incentivar la participación y el aporte de ideas”. Por último, sólo el 10% dice que es importante que un líder pueda asignar y coordinar tareas y los recursos disponibles.

Una segmentación por género indica que mujeres y hombres valoran en general los mismos atributos. La diferencia es que mientras los varones priorizan que su líder los inspire a dar lo mejor de sí mismos, para las mujeres es más importante que se reconozca su trabajo.

Un corte por jerarquía marca que quienes ocupan cargos con liderazgo valoran más la inspiración y quienes no tienen gente a cargo se inclinan más por la justicia y la equidad. “Esto pasa porque quienes no ejercen el liderazgo están esperando el crecimiento y la oportunidad”, explica Gennari.

Independientemente de la edad, los colaboradores valoran la comunicación abierta y la honestidad pero a los más jóvenes les interesa quedar bajo el radar de sus jefes mientras que a los mayores valoran la pericia y ponen más acento en la comunicación y honestidad.

Los menores de 25 años ubican en tercer lugar a la capacidad de los líderes de “reconocer el trabajo y el aporte de los demás”. Para estos jóvenes resulta importante que los jefes estén al tanto de los esfuerzos y contribuciones que realizan. Esto incrementa la probabilidad de que se involucren más en su trabajo y de que quieran contribuir al éxito de la organización.

El tipo de reconocimiento que buscan los más jóvenes tiene características propias: frecuente, espontáneo, directo y corto. “No es solemne. Muchas organizaciones que venían trabajando formatos más antiguos de reconocimiento están buscando cambiarlos. Se están reviendo las evaluaciones de desempeño anuales porque hoy se pide un feedback más cercano en plazos que no superen los tres meses. También, que sean próximos a casos concretos y de observación directa. Esto demanda de los líderes un esfuerzo diferente porque se espera que transmitan aprendizaje. Hoy, crecer tiene más que ver con aprender que con un ascenso vertical”, explica Gennari.

Por su parte, los colaboradores de 25 a 34 años así como también los de 55 años o más, seleccionan en tercer lugar el atributo de “poseer los conocimientos técnicos o experiencia requerida para su cargo”. Los que tienen 35 y 54 años eligen “ser justo y equitativo”. En este sentido, es más probable que los colaboradores confíen en los jefes que siempre son justos y que tratan a cada uno de los colaboradores como miembro activo de la organización sin importar la posición que ocupa.

 

Fuente: lanacion/empleos

“No se ponen la camiseta…”

“No se ponen la camiseta…”

Corporación del Comercio, la Industria y Servicios de Bahía Blanca.

Artículo para la Revista Institucional.

Título:

“No se ponen la camiseta…”

“La Generación Y. Su relación con el trabajo”

Expresiones como la que encabeza este artículo más:

“Quieren todo ya. No saben como me costó construir lo que hoy tengo…”

“No les pida nada después de las cinco de la tarde”

“No hay nada que los motive”

“Sólo piensan en al presente”.

Y otras expresiones que emergen de los pensamientos de los dirigentes empresarios, es lo que habitualmente escucho en mis intervenciones como consultor.

Si todo esto fuera cierto frente a qué realidad estamos? Peligra la continuidad de la economía mundial? El mundo se está convirtiendo en un “jardín de infantes” donde el “principio de realidad” ha dado lugar al “principio del placer”? Cuantos interrogantes por responder!!!

Los estudiosos del mundo laboral consideran a los “millenians” (Generación Y) a los nacidos entre 1980 y el año 2000. Y en esos últimos veinte años del siglo pasado se produjo mayor conocimiento científico e innovación tecnológica que en toda la historia de la humanidad. En ese período la PC entró en los hogares sin pedir permiso. Allí, al finalizar el siglo pasado, tuvimos la crisis del 2001, donde desaparecieron empresas, puestos de trabajo, expectativas de padres que pensaban jubilarse en la empresa en la cual ingresaron en su juventud, sueños que se desvanecieron para siempre… Pero, como dice el Lic. José Hipedinger, “… por sobre todo, son hijos de un nuevo momento político –la democracia– y ello trae consigo la relación de la generación “Y” con la autoridad emergente, ya sea a través de una persona, un sistema, una empresa, o de sus propios padres. Por lo tanto, es en el vínculo de los Millenials con la autoridad desde donde debemos empezar a entender su “misión” generacional en primer lugar, para luego desandar la interpretación de sus comportamientos y aspiraciones.”

Y como padres pasamos del paradigma teológico “te ganarás el pan con el sudor de tu frente” con el cual nos educaron nuestros antecesores, a “garantizarles que hicieran aquello que los hiciera feliz”. No pretendo ser unicausalístico en este análisis pero tampoco pretendamos quedar afuera de “esto que supimos construir”. Son hijos de padres que “siempren están ahí”, con una actitud de asistencia permanente que en más de una oportunidad nos los deja crecer y después comentamos cómo se ha extendido la adolescencia.

Los jóvenes pertenecientes a esta generación poseen algunas características bien definidas:

* No están dispuestos a ceder tiempo personal por tiempo laboral. Buscan el equilibrio entre la vida laboral y la vida en familia.

* Califican al sistema laboral con cierto sesgo de perversidad como consecuencia de las experiencias vividas por sus padres.

* Disfrutan del proceso –del presente- y no de la supuesta recompensa que recibirán al final de la carrera laboral. Sus padres tenían un pensamiento mágico que al final del camino estaba la felicidad… con la jubilación??

* Buscan desafíos relacionados con sus intereses personales… caso contrario se aburren.

* A los líderes los respetan más por la integridad de sus desempeños que por el nivel jerárquico que ocupen en la empresa.

* No son empleados… Son “empleables”. Se reconocen como sujetos portadores de conocimientos y habilidades que pueden ser vendidos a aquellas instituciones que posean un alto grado de compatibilidad con sus intereses personales.

Frente a esta realidad no habrá llegado el momento de revisar nuestros paradigmas mentales sobre la forma de hacer gestión y como seleccionar, motivar y retener a quienes serán los que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos hemos propuestos como dirigentes empresarios? El desafío está. La peor ignorancia es no atreverse…

Roberto Jolías

Director de Jolías consultores.