Salario Emocional

Salario Emocional

Los salarios en metálico y beneficios sociales altamente competitivos no son la única (ni la mejor) alternativa para retener y cazar a los mejores empleados. La satisfacción personal  y la correcta motivación son claves para su fidelidad.
Especialmente las nuevas generaciones suelen medir y valorar (muchas veces en forma inconsciente) temas de confort en el ámbito de trabajo y el impacto del trabajo en su vida personal.
El salario emocional compensa a los individuos en cuanto a sus necesidades profesionales y personales, que no pueden satifacerse a través del dinero.
Si bien el término es relativamente nuevo el concepto siempre ha existido. El dinero es un motivador de corto plazo, especialemnte en las economías inestables donde el dinero pierde el valor constantemente. El salario emocional está fuertemente relacionado a las emociones de los individuos y la lealtad que muestran a la compañía.
Las técnicas de coaching son un ejemplo del valor agregado, proveyendo apoyo y guía tanto a los nuevos como a los empleados más antiguos.
Otros programas que forman parte del salario emocional tienen que ver con gestión del talento, identificación de líderes o team building. Estas actividades deben ser abiertas para todos los colaboradores que deben tener la posibilidad de desarrollar sus competencias de acuerdo a su estilo individual. El entrenamiento constante, el plan de carrera y el equilibrio entre vida laboral y personal son una parte fundamental de lo que se conoce como salario emocional.
Con respecto a la mejora en la calidad de vida mientras los colaboradores más senior valoran otros beneficios los más jóvenes pueden valorar tener el día de su cumpleaños libre o los viernes o un ritmo de trabajo más relajado.
El empowerment es una forma de crear valor diferencial en la gente y en comparación con otros empleadores.
El vapuleado término “jefe” y todo lo que ello implica tiene cada vez menos aceptación entre los jóvenes.  Si bien las empresas no podrían funcionar sin jefes, el empowerment construye la sensación de autonomía, de seguridad, genera creatividad, ser su propio jefe y es un alto valor agregado ya que muchas empresas (o áreas dentro de las empresas) no saben cómo instalar el empowerment de manera efectiva.

Fuente: www.losrecursoshumanos.com

Que sea creíble y coherente, lo que más se valora de un jefe

Que sea creíble y coherente, lo que más se valora de un jefe

La mayoría de los empleados destaca más los rasgos de la personalidad que los conocimientos técnicos

Credibilidad y conformidad entre lo que se dice y lo que se hace es lo primero que las personas piden a sus líderes en el mundo laboral. El motivo de la demanda es tanto coyuntural -basado en un pedido general por líderes honestos- como estructural, es decir impulsado por una generación joven que busca más que figuras de autoridad, modelos con quienes interactuar que faciliten su desarrollo, que puedan articular conocimientos en un grupo diverso, y que sean íntegros y hábiles para comunicarse.

Para el 52% de las personas lo que mejor contribuye a la credibilidad es la capacidad de mantener una comunicación abierta y transparente. El dato deriva de una encuesta realizada en la Argentina por la consultora Great Place to Work (GPTW) entre 75.000 personas de 62 empresas. El 82% es personal no gerencial y el 44% tiene entre 25 y 34 años.

En segundo lugar, el 46% de los colaboradores valora la honestidad y la confiabilidad. Para el 32% de los consultados, un líder debe ser justo y equitativo. En un lugar de trabajo, esta capacidad implica que los líderes se aseguren de que los ascensos y las remuneraciones sean acordes al mérito y no lleguen por cuestiones de acomodo o manipulación.

Omar Gennari, director de GPTW para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia, señala que si bien esperaba que la credibilidad estuviera en los primeros puestos entre las competencias más esperadas de un líder, la contundencia en la respuesta lo sorprendió. «Pensé que los conocimientos técnicos iban a tener más peso en algunos sectores», admite. Estos son valorados por sólo tres de cada diez personas.

La credibilidad se pone a prueba en momentos de crisis. «He visto cómo líderes con un alto nivel de credibilidad y confianza sortearon situaciones difíciles apelando a esa confianza. Fueron casos en que tuvieron que comunicar una decisión compleja, pero afirmando que ese era el camino y esto no repercutió negativamente en el clima interno», dice Gennari. Y agrega: «El error no se castiga si hay confianza. El líder con credibilidad puede equivocarse como cualquier otro y, si lo reconoce, la gente sigue confiando».

Consultado sobre la similitud de esa descripción con la actitud del Gobierno (el presidente Mauricio Macri señaló en varias oportunidades que en su gestión los errores se reconocen y corrigen), Gennari opina que la búsqueda de líderes creíbles trasciende al mundo laboral. «Como sociedad tenemos una crisis de confianza muy fuerte y vivimos un proceso de cambio que va más allá de modelos políticos. Es un cambio cultural. Escuchar que alguien se equivocó y cambia el rumbo suena impensado», afirma.

Aun así, estima que en el 40% de las organizaciones con las que trabaja GPTW (son unas 250 en total) ese cambio se está dando. «Lo que ocurre en las organizaciones donde esto no se da es que bajan los niveles de confianza y esto atenta contra la productividad, genera más rotación y afecta la creatividad y la innovación», explica Gennari.

Varios de los atributos demandados a los líderes tienen que ver con el reconocimiento al trabajo y con impulsar la colaboración. Así lo expresa un cuarto de la muestra. Se valora a quien reconoce el aporte de su gente, los inspira para dar lo mejor de sí mismos y alienta la cooperación y el trabajo en equipo. El 20% destaca que un buen líder ofrece a los colaboradores oportunidades para capacitarse y desarrollarse.

En menor medida, con 17% de las menciones cada una, se valora la capacidad de «mostrar un sincero interés por el bienestar de sus colaboradores» y de «incentivar la participación y el aporte de ideas». Por último, sólo el 10% dice que es importante que un líder pueda asignar y coordinar tareas y los recursos disponibles.

Una segmentación por género indica que mujeres y hombres valoran en general los mismos atributos. La diferencia es que mientras los varones priorizan que su líder los inspire a dar lo mejor de sí mismos, para las mujeres es más importante que se reconozca su trabajo.

Un corte por jerarquía marca que quienes ocupan cargos con liderazgo valoran más la inspiración y quienes no tienen gente a cargo se inclinan más por la justicia y la equidad. «Esto pasa porque quienes no ejercen el liderazgo están esperando el crecimiento y la oportunidad», explica Gennari.

Independientemente de la edad, los colaboradores valoran la comunicación abierta y la honestidad pero a los más jóvenes les interesa quedar bajo el radar de sus jefes mientras que a los mayores valoran la pericia y ponen más acento en la comunicación y honestidad.

Los menores de 25 años ubican en tercer lugar a la capacidad de los líderes de «reconocer el trabajo y el aporte de los demás». Para estos jóvenes resulta importante que los jefes estén al tanto de los esfuerzos y contribuciones que realizan. Esto incrementa la probabilidad de que se involucren más en su trabajo y de que quieran contribuir al éxito de la organización.

El tipo de reconocimiento que buscan los más jóvenes tiene características propias: frecuente, espontáneo, directo y corto. «No es solemne. Muchas organizaciones que venían trabajando formatos más antiguos de reconocimiento están buscando cambiarlos. Se están reviendo las evaluaciones de desempeño anuales porque hoy se pide un feedback más cercano en plazos que no superen los tres meses. También, que sean próximos a casos concretos y de observación directa. Esto demanda de los líderes un esfuerzo diferente porque se espera que transmitan aprendizaje. Hoy, crecer tiene más que ver con aprender que con un ascenso vertical», explica Gennari.

Por su parte, los colaboradores de 25 a 34 años así como también los de 55 años o más, seleccionan en tercer lugar el atributo de «poseer los conocimientos técnicos o experiencia requerida para su cargo». Los que tienen 35 y 54 años eligen «ser justo y equitativo». En este sentido, es más probable que los colaboradores confíen en los jefes que siempre son justos y que tratan a cada uno de los colaboradores como miembro activo de la organización sin importar la posición que ocupa.

 

Fuente: lanacion/empleos

“No se ponen la camiseta…”

“No se ponen la camiseta…”

Corporación del Comercio, la Industria y Servicios de Bahía Blanca.

Artículo para la Revista Institucional.

Título:

“No se ponen la camiseta…”

“La Generación Y. Su relación con el trabajo”

Expresiones como la que encabeza este artículo más:

“Quieren todo ya. No saben como me costó construir lo que hoy tengo…”

“No les pida nada después de las cinco de la tarde”

“No hay nada que los motive”

“Sólo piensan en al presente”.

Y otras expresiones que emergen de los pensamientos de los dirigentes empresarios, es lo que habitualmente escucho en mis intervenciones como consultor.

Si todo esto fuera cierto frente a qué realidad estamos? Peligra la continuidad de la economía mundial? El mundo se está convirtiendo en un “jardín de infantes” donde el “principio de realidad” ha dado lugar al “principio del placer”? Cuantos interrogantes por responder!!!

Los estudiosos del mundo laboral consideran a los “millenians” (Generación Y) a los nacidos entre 1980 y el año 2000. Y en esos últimos veinte años del siglo pasado se produjo mayor conocimiento científico e innovación tecnológica que en toda la historia de la humanidad. En ese período la PC entró en los hogares sin pedir permiso. Allí, al finalizar el siglo pasado, tuvimos la crisis del 2001, donde desaparecieron empresas, puestos de trabajo, expectativas de padres que pensaban jubilarse en la empresa en la cual ingresaron en su juventud, sueños que se desvanecieron para siempre… Pero, como dice el Lic. José Hipedinger, “… por sobre todo, son hijos de un nuevo momento político –la democracia– y ello trae consigo la relación de la generación “Y” con la autoridad emergente, ya sea a través de una persona, un sistema, una empresa, o de sus propios padres. Por lo tanto, es en el vínculo de los Millenials con la autoridad desde donde debemos empezar a entender su “misión” generacional en primer lugar, para luego desandar la interpretación de sus comportamientos y aspiraciones.”

Y como padres pasamos del paradigma teológico “te ganarás el pan con el sudor de tu frente” con el cual nos educaron nuestros antecesores, a “garantizarles que hicieran aquello que los hiciera feliz”. No pretendo ser unicausalístico en este análisis pero tampoco pretendamos quedar afuera de “esto que supimos construir”. Son hijos de padres que “siempren están ahí”, con una actitud de asistencia permanente que en más de una oportunidad nos los deja crecer y después comentamos cómo se ha extendido la adolescencia.

Los jóvenes pertenecientes a esta generación poseen algunas características bien definidas:

* No están dispuestos a ceder tiempo personal por tiempo laboral. Buscan el equilibrio entre la vida laboral y la vida en familia.

* Califican al sistema laboral con cierto sesgo de perversidad como consecuencia de las experiencias vividas por sus padres.

* Disfrutan del proceso –del presente- y no de la supuesta recompensa que recibirán al final de la carrera laboral. Sus padres tenían un pensamiento mágico que al final del camino estaba la felicidad… con la jubilación??

* Buscan desafíos relacionados con sus intereses personales… caso contrario se aburren.

* A los líderes los respetan más por la integridad de sus desempeños que por el nivel jerárquico que ocupen en la empresa.

* No son empleados… Son “empleables”. Se reconocen como sujetos portadores de conocimientos y habilidades que pueden ser vendidos a aquellas instituciones que posean un alto grado de compatibilidad con sus intereses personales.

Frente a esta realidad no habrá llegado el momento de revisar nuestros paradigmas mentales sobre la forma de hacer gestión y como seleccionar, motivar y retener a quienes serán los que nos ayuden a conseguir los objetivos que nos hemos propuestos como dirigentes empresarios? El desafío está. La peor ignorancia es no atreverse…

Roberto Jolías

Director de Jolías consultores.

“No es triste la verdad, sólo que a veces no tiene remedio…”

“No es triste la verdad, sólo que a veces no tiene remedio…”

Artículo para la revista de la CCI

Las empresas familiares.

Este artículo intenta abrir un espacio de reflexión muchas veces no considerado, referido a lo que puede suceder en las empresas familiares que no hayan alcanzado aún su nivel de madurez organizacional si no se presta la debida atención a las relaciones vinculares (Familiares) y los estilos de liderazgo de los fundadores que en más de una oportunidad son factores que pueden condicionar la continuidad del emprendimiento.

Los distintos estudios acerca de la continuidad de las empresas familiares afirman que sólo el treinta por ciento de los emprendimientos familiares pasan a la segunda generación. Y que una de las causas más frecuentes de esta “tasa de mortalidad” se relaciona con los conflictos generacionales que se dan entre los fundadores y los sucesores con visiones dispares a las de sus progenitores.

Con el fin de clarificar la declaración hecha con anterioridad intentaré brindar algunas ideas sobre los actores “que participan de esta obra” que se repite a lo largo de los años en el mundo empresarial.

En primer lugar me referiré al fundador de la empresa quien a partir de la nada llegó a hacer algo, generalmente mucho, actuando con ese halo de pionero a quien nada se le discute. Su energía vital y su carácter de soñador son la mayor fortaleza en los años iniciales del emprendimiento. Pero esta fortaleza, con el correr del tiempo, suele mutar hacia la obstinación y convertirse en una amenaza: “pensar que el éxito pasado será eterno”. Y ese pensar le produce una parálisis paradigmática que le impide ver los cambios que se dan en el entrono. Y si el negocio no evoluciona como pensaba, la causa está en “los otros”: clientes, proveedores, el gobierno, empleados, etc.

Y el tiempo pasa… Y llegan los hijos. Y habrá sucesores “burócratas” que piensan que con una buena administración tenemos el futuro asegurado. O están los “tecnócratas” que se han capacitado, han obtenido un título y por ello creen dominar todos los aspectos del negocio. Y llegan a olvidarse de padre, madre, hermanos, primos y entienden ser los únicos merecedores de heredar. O también podemos encontrarnos con los “hijos de papá” que en su imaginario existe la idea de que han sido tocados “por una varita mágica” y que el confort intelectual derivado de un bienestar económico hizo que no se formaran y piensen “que la caja de papá es interminable”.

Pero no piensen que no existen otros actores de reparto. No aparecen en la cartelera con letras mayores pero opinan. Y opinan porque comparten la cama con los hijos o hijas del fundador. Me refiero a las nueras o yernos que pueden no participar de la gestión pero influyen en la visión de sus cónyuges. Y a esta altura de los acontecimientos el nivel de conflictividad puede llegar a poner en peligro la continuidad del sueño de ese emprendedor que pensó que sus descendientes iban a consolidar su “sueño de juventud”.

“El Poder de las Conversaciones”

“El Poder de las Conversaciones”

En más de una oportunidad he expresado que la calidad de las instituciones está en estrecha relación con la calidad de sus directivos. Y el nivel de excelencia que logren los directivos en su gestión mantiene una relación directa con la capacidad de comunicación que manifiesten.

Por lo tanto, que un directivo pueda desarrollar su competencia conversacional no es una cuestión menor en el desempeño de su rol.

En cualquier ámbito en el que miremos veremos personas conversando. Hombres y mujeres que hablan, dicen, se desdicen, dialogan, escuchan o no, y hasta “veces tienen diálogos de sordos”.

Estamos tan inmersos en las conversaciones que mantenemos que frecuentemente no reparamos en ellas, ni en el poder que tienen en nuestras vidas.

Rafael Echeverría sostiene:

“La calidad de nuestras relaciones está ligada a la calidad de nuestras conversaciones”

Las conversaciones que tenemos y las que no tenemos, las que queremos tener y las que finalmente logramos sostener, definen las relaciones que construimos.

Todos quienes hacen un ejercicio del liderazgo dentro de las instituciones motorizan las acciones a través de las conversaciones que mantienen con sus pares o colaboradores. Y para que la gestión alcance los objetivos que nos hemos planteado, inevitablemente debemos desarrollar conversaciones productivas. Pero no siempre lo logramos… Hay conversaciones que no son productivas, que nos dejan insatisfechos y con la sensación de estar empantanados siempre en el mismo lugar, sin capacidad para intervenir en el mundo que nos rodea y modificar aquello que ya no queremos para nosotros. Si deseamos que “las cosas avancen”, que se abran “puertas para la acción”, inevitablemente debemos producir conversaciones “generativas”. ¿Por qué? Porque nuestras relaciones se configuran a partir de las conversaciones que sostenemos con los demás. Las conversaciones que sostenemos y las que no sostenemos, son las que producen y reproducen las relaciones humanas.

Una conversación es como “una danza” entre el escuchar y el hablar, el hablar y el escuchar. En la comunicación entre humanos no se da el hablar sin el escuchar y viceversa. Tanto cuando hablamos con otro como cuando hablamos con nosotros mismos. Aún cuando escuchamos silencios, escuchamos lo que de ellos interpretamos. Porque escuchar es más que oír… Es oír más interpretar lo que el otro me dijo. Escuchamos más que lo dicho.

Existen instituciones cuya salud organizacional está seriamente afectada por la calidad de las conversaciones que se mantienen. Las conversaciones “tóxicas” (para ver quién tiene razón) le han ganado el lugar al “disentir constructivamente” (conversaciones generativas) que son las que abren puertas a la acción.

Está en nosotros definir qué tipo de conversaciones deseamos tener…